SCRUM y metodología “Agile”

Como toda tendencia, la moda del SCRUM ha generado un «boom» de formaciones, certificaciones, proyectos de cambio en las organizaciones, PMO Agiles, etc

Pues bien, si a alguien le ha servido para aportarle a sus proyectos más valor y se hayan optimizado los procesos y herramientas de trabajo, entonces nada más que decir, adelante con ello.

Pero si no es el caso, si no te está aportando valor, ¿tiene sentido continuar con ello simplemente por que es tendencia y a otros les funciona? Creo que esta pregunta es fundamental y muchos ni se la plantean.

¿Que está sucediendo en el mercado? Pues como lo Agile está de moda y es tendencia se está saturando y desvirtuando, aquí es donde aparece el concepto de «fake agile»

Es fácil encontrarse con lo siguiente:

  • Proyectos ágiles con contratos a precio fijo (llaves en mano)
  • Quien afirma que Scrum es Agile y Agile es Scrum o no distingue la diferencia entre ambos conceptos
  • Quien considera que Project Manager = Scrum Master independientemente de los skills o aptitudes que pudiera tener
  • Scrum Masters de titulín que hace 6 meses eran programadores y ahora son «excelentes gestores emocionales» sin formación alguna, más que un curso de día y medio con el certificado de turno.
  • Agile Coaches que predican el cambio en las organizaciones a base de PPTs, juegos y mucho LEGO, sin aportar experiencia, lo que suele dejar más problemas que soluciones.
  • Ofertas de trabajo que buscan «Project Managers Juniors Agile»
  • Empresas que dicen que aplican Scrum y luego te das cuenta que no hacen seguimientos, ningún tipo de daily , ni retrospectivas.

Y un sin fin más de afirmaciones erróneas o con conceptos aberrantes.

Lo que mas «duele» a los oídos es escuchar la frase de «El PMP está obsoleto, ahora los proyectos se gestionan todos con Scrum»

Esta simple afirmación tiene tantos errores conceptuales juntos, que si te paras a pensar te puede explotar la cabeza..

  1. El PMP no es más que una certificación del PMI, ni es un método de trabajo, ni una filosofía, ni un estándar: es un examen. En tal caso se debería hablar del estándar en el que se basa mayormente esta certificación: el PMBOK.
  2. Se compara un estándar internacional reconocido en gestión de proyectos como es el PMBOK que recoge desde hace muchos años las mejores prácticas del sector, con un marco de referencia agile como es Scrum (es decir están mezclando peras con manzanas)
  3. Ni mucho menos todos los proyectos se gestionan con Scrum, ni tan siquiera tiene sentido aplicar Scrum en muchos casos.
  4. El PMBOK ya en su Sexta Edición reconoce la utilidad de las prácticas ágiles bajo ciertas circunstancias y aparece el concepto de «tailoring» donde se indica que dependiendo de las circunstancias tendrá más sentido aplicar un enfoque u otro.

Mi más humilde recomendación a cualquier profesional del área de gestión de proyectos, independientemente del sector al que pertenezca es conocer el estándar PMBOK, aunque luego vaya a trabajar como ScrumMaster.

Esta recomendación anterior la hago desde mi experiencia, teniendo en cuenta que el PMBOK te habla de integración, te habla de gestión de costes, te habla de gestión de riesgos, de la calidad en el proyecto, el proceso contractual y de adquisiciones, etc

Conceptos los anteriores que son básicos para cualquier profesional del sector y sin los cuáles vas a ir muy perdido en un ambiente empresarial (a no ser que los hayas ido adquiriendo a base de experiencia a lo largo de los años).

En un curso de Scrum, te van a explicar el marco de referencia Scrum y de lo de arriba en muchos casos ni se va a mencionar.

Esto nos deja con perfiles sin experiencia en gestión, que hacen una formación de Scrum, y al día siguiente ya se creen “Project Managers” expertos que andan aconsejando a empresas en como hacer la gestión del cambio de entornos tradicionales a ágiles sin tan siquiera haber gestionado nada en toda su carrera profesional.

Y lo peor, las empresas que los contratan a ciegas con la esperanza de poder ponerse cuanto antes el «sello Agile» en sus proyectos y estar «a la moda».

Precisamente un ScrumMaster debería ser un perfil con cierta experiencia, con sólidos conocimientos de gestión y sobretodo y por encima de todo esto, un buen nivel de «habilidades blandas» o «soft skills» para poder acompañar al equipo y desbloquear problemas.

Metodología de las 5S

En la medida en que la organización representa el medio que les permite a las personas que colaboran en ella alcanzar sus objetivos individuales, se constituye en un factor que incide de forma representativa en el comportamiento de los colaboradores de la organización. De manera paralela al comportamiento, el rendimiento también se encuentra estrechamente ligado a las condiciones de trabajo, de manera tal que los objetivos organizacionales, como resultado de la sumatoria de los esfuerzos individuales, se encuentran al alcance de un entorno eficiente y productivo.

¿Qué son las 5S?

La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y productivo.

La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).

Objetivos específicos de la metodología 5S

  • Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo.
  • A través de un entorno de trabajo ordenado y limpio, se crean condiciones de seguridad, de motivación y de eficiencia.
  • Eliminar los despilfarros o desperdicios de la organización.
  • Mejorar la calidad de la organización.

Principios de la metodología 5S

Esta metodología se compone de cinco principios fundamentales:

  1. Clasificación u Organización: Seiri
  2. Orden: Seiton
  3. Limpieza: Seiso
  4. Estandarización: Seiketsu
  5. Disciplina: Shitsuke

1. Clasificación u Organización (Seiri)

Clasificar consiste en:

  • Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no; identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o información.

Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.

Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

  • Se obtiene un espacio adicional
  • Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
  • Se disminuyen movimientos innecesarios
  • Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
  • Se eliminan despilfarros

2. Orden (Seiton)

Ordenar consiste en:

  • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como necesario.
  • Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.
  • Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición.
  • Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición que disminuya los movimientos innecesarios:
Frecuencia de usoDisposición
Lo utiliza en todo momentoTéngalo a la mano, utilice correas o cintas que unan el objeto a la persona
Lo utiliza varias veces al díaDisponer cerca a la persona
Lo utiliza todos los días, no en todo momentoTéngalo sobre la mesa de trabajo o cerca de la máquina
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mesColóquelo cerca del puesto de trabajo
Lo usa menos de una vez al mes, posiblemente una vez cada dos o tres mesesColóquelo en el almacén, perfectamente localizado
  • Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.
  • Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de disposición una vez sea utilizado.

Las herramientas a utilizar son:

Las ventajas de ordenar son:

  • Se reducen los tiempos de búsqueda
  • Se reducen los tiempos de cambio
  • Se eliminan condiciones inseguras
  • Se ocupa menos espacio
  • Se evitan interrupciones en el proceso

3. Limpieza (Seiso)

Limpiar consiste en:

  • Integrar la limpieza como parte del trabajo
  • Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
  • Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
  • Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad

Las herramientas a utilizar son:

Las ventajas de limpiar son:

  • Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores
  • La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
  • Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
  • Incrementa la calidad de los procesos
  • Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto

4. Estandarización (Seiketsu)

Estandarizar consiste en:

  • Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
  • Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
  • Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las herramientas.
  • Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.

Las herramientas a utilizar son:

5. Disciplina (Shitsuke)

La disciplina consiste en:

  • Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
  • Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología
  • Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
  • Aprender haciendo
  • Enseñar con el ejemplo
  • Haga visibles los resultados de la metodología 5S

Herramientas a utilizar:

  • Hoja de verificación 5S
  • Ronda de las 5S

Ventajas de la disciplina:

  • Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la formación continua y la ejecución disciplinada de las normas.

Paradigmas que se oponen al desarrollo de la metodología 5S

Dirección

  • Los objetivos individuales de los colaboradores nada o poco tienen que ver con los objetivos organizacionales.
  • Los trabajadores no cuidan su área de trabajo, para qué perder tiempo en eso.
  • Los equipos no deben parar, aquí lo importante es producir, no limpiar.
  • Sale más barato contratar a alguien para que limpie

Colaboradores

  • Me pagan para trabajar, no para limpiar.
  • Para qué limpiar, si todo se vuelve a ensuciar.
  • Llevo mucho tiempo en la empresa, siempre he trabajado igual, no veo por qué limpiar ahora.
  • Lo que necesitamos es más espacio para guardar.

Tendencias: Las 9S

La metodología de las 9S es una tendencia un poco más compleja e integral, que contiene las 5S tradicionales y agrega 4S  que se relacionan con el crecimiento personal de los individuos. Así entonces se compone de los siguientes principios:

  • Fases operativas: Organización, orden y limpieza
  • Fases de normalización: Estandarización
  • Fases de mejora continua: Disciplina
  • Fases de mejora personal: Constancia, compromiso, coordinación y sincronización

Es común que en la práctica se desarrolle una metodología de 9S en dos etapas, la primera que instruye a los colaboradores en las 5S tradicionales y la segunda que instruye a los colaboradores en las disciplinas de coordinación, compromiso, constancia y sincronización, mediante los principios de gerencia efectiva, a través de un programa de habilidades gerenciales.

Eliminación de desperdicios

Uno de los puntos en los cuales se enfoca el sistema de producción Toyota, diseñado por Taiichi Ohno, hace gran énfasis en la eliminación de despilfarros. Es preciso identificar el concepto de despilfarro, en aras de distinguirlo del costo, de tal forma que definimos un despilfarro o desperdicio como el gasto excesivo, superficial, que no agrega valor, y que por innecesario se debe eliminar. 

La reducción de costos, a diferencia de la eliminación de despilfarros, a menudo requiere de un esfuerzo técnico considerable, y de cambios o decisiones sustanciales que modifican las condiciones o características de los procesos, de tal forma que una medida como el cambio de un equipo que tenga un menor consumo de KW/h puede considerarse como una reducción de costos; a su vez una medida como el control de encendido de las luminarias, de tal manera que las luces se apaguen cuando haya suficiente luz natural, disminuirá el consumo de KW/h, y puede considerarse como la eliminación de un despilfarro.

¿CUÁLES SON LOS SIETE DESPILFARROS?

Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción que existían en los procesos, una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia, de tal forma que los clasificó en siete grupos, a los que llamó: Los Siete Despilfarros, estos son:

  1. Sobreproducción: El exceso de producción se considera como la fabricación no ajustada a las cantidades demandadas.
  2. Esperas: Este despilfarro contempla tanto a personal pasivo, como a maquinaría inactiva.
  3. Transportes: Las manipulaciones y traslados de materiales o documentos que no agreguen valor, son consideradas como despilfarros.
  4. Despilfarros de operación: Realización de actividades innecesarias y/o haciendo uso de maquinaria o herramientas en mal estado.
  5. Inventario: Unidades obsoletas (materiales, repuestos, producto), excesos de existencias, o almacenamientos intermedios.
  6. Movimientos innecesarios: Sean innecesarios o incómodos son considerados despilfarros.
  7. Productos defectuosos: Sean productos o servicios relacionados a reclamaciones, garantías o rechazos.

Con el paso del tiempo se ha considerado la infrautilización del capital intelectual, es decir el no uso de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la organización, como un octavo despilfarro.

¿CÓMO ELIMINAR DESPILFARROS?

Es recomendable que la dinámica para la eliminación de despilfarros de la organización se integre con un programa Kaizen, haciendo uso de su metodología sistemática de análisis y solución de problemas involucrando al personal, y con un criterio de mínima inversión, mediante el mejoramiento continuo.

IDENTIFICACIÓN DE DESPILFARROS

Es importante que el escenario o las herramientas en las cuales puedan consignarse los despilfarros identificados estén constantemente abiertos y a disposición del personal, de manera tal que puedan ser mapeados en brevedad. En la práctica se utilizan herramientas como las tarjetas TPM, a través de las cuales se identifican los despilfarros por parte de cualquier trabajador y son entregadas a un responsable de la gestión TPM, quien vela por la solución de los despilfarros. Otro procedimiento que suele llevarse a cabo es la rueda de comentarios y aportaciones para identificar despilfarros.

Cualquiera que sea la herramienta que se utilice existe una técnica transversal de apoyo en la identificación, análisis y solución causal de los despilfarros, esta es la “técnica del interrogatorio”, a través de esta técnica podemos concluir de una manera rápida acerca de la existencia y causa real de despilfarros.

ELIMINACIÓN DE DESPILFARROS

Lo importante para una dinámica eficiente de eliminación de despilfarros consiste en su expresa solución y en la inclusión del personal en todas las etapas de la mejora. Es por ello que dependiendo de la técnica utilizada en la metodología de identificación se consignará debidamente el responsable de la acción correctiva y la fecha límite para comprobar el resultado de la medida.

Es común que el trabajo de identificación y eliminación se efectúe por áreas, así como también es frecuente que las áreas que presenten una cantidad mayor de pequeñas mejoras a través de la eliminación de despilfarros se premien como incentivo de participación.

SMED: Single Minute Exchange of Dies

Cuándo pretendemos la implementación de un sistema de producción ajustado o lean manufacturing en nuestros procesos, es común enfrentarnos a la restricción de generación de inventarios de seguridad, ya sea de producto en tránsito o producto terminado, como efecto de dos causas principales, estas son las averías repentinas, y los tiempos perdidos en los procesos de alistamiento por eventuales cambios de referencia.

En el caso del tiempo de alistamiento o preparación, la solución tradicional que busca mitigar su impacto consiste en la planificación de grandes lotes de producción, reduciendo al mínimo el número de cambios, pero afectando la flexibilidad de la producción, y consiguiendo de forma colateral aumentar los niveles de inventario.

¿En qué consiste la técnica SMED?

Una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die – Cambio de matriz en un solo dígito de  minuto). Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.

La aplicación del método SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:

1. Separar las operaciones internas de las externas

Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de tiempo. 

Por ejemplo, la preparación o alistamiento del equipo A contempla la realización de las actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego de la fase de separación se identificó que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa, la cual puede efectuarse con el equipo en funcionamiento, ¿Por qué se incluía en la preparación? Es normal que esta pregunta no tenga respuesta, o que su respuesta sea: Porque siempre se ha hecho así. 

En adelante, al realizar solo las actividades 1 y 2, podremos observar una mejora en el tiempo de preparación del equipo A.

2. Convertir operaciones internas en externas

Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos “Pit stop”, y en estas paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto constituye la conversión de una actividad interna en una externa.

3. Organizar las operaciones externas

Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales (matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas. Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en esta fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención, almacenamiento, alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de moldes para inyección, una actividad crítica es el transporte de estos, razón por la cual una grúa o montacargas especializado y con ajustes específicos se constituye en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia recorrida (implica tiempo) para efectuar un eventual cambio. Para tener una visión clara de esta fase, es recomendado observar la disposición de las herramientas en un “pit stop”.

4. Reducir el tiempo de las operaciones internas

Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción corresponde a la estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener tales resultados.

Ejemplo de la aplicación del método SMED

El siguiente ejemplo fue extraído de la Guía de innovación “Producción y Logística” para ilustrar la aplicación real del método SMED:

Gallina Blanca Purina (hoy en día Affinity Petfoods) estableció la metodología sistemática SMED en la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras para producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El tiempo de cambio de las matrices de las granuladoras pasó de 58 a 23,5 minutos, es decir, se redujo a la mitad. 

De esta manera, se pudieron producir más del doble de productos diferentes en el mismo tiempo y se dobló, por tanto, la flexibilidad de la instalación.

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ANDON: Control Visual

La mayor parte de la información que captan las personas proviene de las señales y los signos. Convivimos diariamente con múltiples señales a nuestro alrededor y de forma consciente, o no, las utilizamos para aumentar la comprensión que tenemos de nuestro entorno, facilitando una toma de decisiones constante con alto grado de independencia.

¿Qué es Andon?

Andon es una expresión de origen japonés que significa “lámpara” y que se relaciona con el control visual. A su vez es considerado como un elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar, de forma evidente y sencilla, el estado de algún sistema productivo.

La anterior es una definición, por así decirlo, general. En realidad el control visual como técnica de comunicación tiene múltiples aplicaciones, quizá las más importantes se relacionan con la identificación de anomalías y despilfarros; y sus principales propósitos consisten en facilitar tanto la toma de decisiones, como la participación del personal, proporcionando al mismo, información acerca de cómo su desempeño influye en los resultados, logrando así que pueda tener un mayor control sobre sus metas. Puede afirmarse entonces que el control visual empodera y motiva al personal a través de la información.

Es muy importante resaltar que el control visual es una herramienta que debe apoyar la medición de los procesos, y no de las personas. De manera que si la medición permite identificar el desempeño de los individuos deben generarse actitudes hacia las responsabilidades, y no consecuencias personales.

¿Cuándo debe implementarse Control Visual?

Como herramienta de comunicación, el control visual se debe focalizar en aquella información que representa valor agregado en un proceso. De tal manera que es usual que su implementación sea siempre bienvenida, y es un complemento ideal de metodologías como las 5’s, la eliminación de desperdiciosSMED y muchos otros. Es aconsejable priorizar aquellos procesos en los cuales identificamos oportunidades de mejora a través de la señalización, como indicador de acciones y toma de decisiones.

Su implementación puede llevarse a cabo, entre muchas otras, en las áreas de:

  • Proceso o manufactura.
  • Almacenamiento.
  • Equipos.
  • Aseguramiento de la calidad.
  • Mantenimiento.
  • Seguridad.
  • Gestión organizacional.
  • Oficinas.

Vale la pena resaltar que la implementación del control visual debe seguir un proceso sistemático, para lo cual es importante plantearse, entre otras, las siguientes cuestiones:

  • ¿El proceso que queremos controlar agrega valor?
  • ¿Qué indicadores queremos monitorear?
  • Según el cálculo del indicador, ¿Dónde se debe monitorear?
  • ¿Cómo se identifican las no conformidades o situaciones anómalas?
  • ¿Quién o cómo se registra la información?
  • ¿Cómo se pueden revisar los indicadores?
  • ¿Qué acción se debe efectuar de acuerdo a la información del indicador?
  • ¿Qué decisiones se deben tomar de acuerdo a la información del indicador?

¿Qué beneficios trae el control visual?

El principal beneficio del control visual radica en la mejora del flujo de información relevante, y en la estandarización de la comunicación. Además, la implementación de Andon o el control visual puede contribuir a:

  • Eliminar desperdicios o Mudas.
  • Mejorar la calidad.
  • Mejorar el tiempo de respuesta.
  • Mejorar la seguridad.
  • Estandarizar procedimientos.
  • Mejorar la planificación del trabajo.
  • Contribuir al orden y a la organización.
  • Estimular la participación.
  • Motivar al personal.
  • Reducir costos.

Tipos de control visual (Andon)

Tal como se mencionó anteriormente, el control visual tiene múltiples métodos de aplicación, estos se adecuan a diferentes objetivos y pueden clasificarse a grandes rasgos en:

  • Control visual de equipos y espacios.
  • Control visual de la producción.
  • Control visual en el puesto de trabajo.
  • Control visual de la calidad.
  • Control visual de la seguridad.
  • Gestión de indicadores. 

A continuación, se mencionarán algunas de las prácticas de control visual más utilizadas.

ALARMAS

Las alarmas son un tipo básico de control audio-visual, usualmente utilizadas para comunicar situaciones urgentes. Es normal que en las organizaciones se le asignen diferentes relaciones de aviso de acuerdo a la cantidad o tipo de sonidos. Por ejemplo:

  • 1 Sonido: Situación de seguridad que implica alerta al departamento de seguridad de la compañía.
  • 2 Sonidos: Situación de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores deben permanecer atentos, pero pueden continuar con sus labores.
  • 3 Sonidos: Situación grave de seguridad que implica alerta y convocatoria a toda la brigada de seguridad de la compañía. El resto de los colaboradores deben evacuar con calma y dirigirse a los sitios de refugio establecidos.

Además, es común que las alarmas sean probadas una vez a la semana, el mismo día y a la misma hora.

LÁMPARAS DE COLORES (TORRETAS)

Las lámparas de colores, también conocidas como torretas, son instaladas en las líneas de producción, equipos o celdas de manufactura; con el propósito de comunicar el estado de los mismos. Usualmente se utilizan en líneas muy numerosas y eventualmente se reemplazan por banderas de colores. Cada color representa un estado, y la relación estado – colores varía de una empresa a otra, sin embargo es común encontrar que:

  • Blanco / Azul: Problemas relacionados con la materia prima (por ejemplo: desabastecimiento).
  • Verde: Equipo o celda operando con normalidad.
  • Amarillo: Equipo o celda inactivo por alguna falla de mantenimiento. Si la luz es intermitente puede representar un cambio de referencia.
  • Rojo: Equipo o celda con problemas de calidad, o en el cual ocurre un accidente.
Andon - Torretas
Torreta de luces indicadoras en máquina

La instalación de estos elementos implica establecer un protocolo de acción, de manera que el estado que represente la torreta busca llamar la atención de un responsable de: abastecimiento, mantenimiento, seguridad, producción, o un supervisor.

LECCIONES DE UN PUNTO

Una Lección de Un Punto, también conocida como LUP, es una herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades simples o breves. Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos transmitidos por medio de una LUP son poco complejos, deben ser revisados y aprobados, y no reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere del mismo. Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y preciso.

Por ejemplo, es normal que la manipulación de un equipo de impresión o fotocopiado se encuentre a cargo de una persona, y que algunos trabajadores no conozcan la operación del equipo; de manera que una LUP que detalle los pasos de operación del equipo puede resultar muy útil en un momento dado.

Incluso, las lecciones de un punto pueden complementar diferentes métodos de control visual, así por ejemplo, puede un colaborador crear una LUP en la que especifique el significado de los colores de las “torretas” instaladas en las líneas de producción, o el significado de la “pirámide de seguridad”.

TABLEROS DE INFORMACIÓN

Los tableros de información son herramientas de control visual utilizados para dar una trazabilidad o un seguimiento automático y continuo al plan de producción. En la práctica normalmente se programa el tablero con un contador cuyo ritmo va en función del tiempo takt (tasa de compra del cliente). 

Además se programa con otro contador que se actualiza con los registros de unidades terminadas enviados directamente desde la línea. De manera que puede considerarse el contador takt como la meta, y puede evidenciarse la diferencia respecto a la productividad real del proceso.

“Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.” La Meta (Eliyahu Goldratt).

Tableros de control - www.ingenieriaindustrialonline.com

LISTAS DE VERIFICACIÓN

Las listas de verificación o checklists son herramientas de control visual que permiten que las actividades sean realizadas conforme a un procedimiento previamente establecido. Estas listas tienen infinidad de aplicaciones, y son frecuentemente utilizadas para seguir al pie procedimientos de seguridad y mantenimiento.

MARCAS EN EL PISO

Una de las principales herramientas de control visual para implementar orden, organización y estandarización, son las marcas en el suelo. Estas marcas suelen realizarse por medio de cintas de vinilo con el propósito de identificar estaciones puntuales de trabajo, producto, materia prima, para identificar áreas de tránsito, precaución y zonas seguras. Es común encontrar que la relación de colores se realice de la siguiente manera:

  • Área verde: Indica producto bueno.
  • Área azul: Indica materia prima y producto en proceso.
  • Área roja: Indica producto no conforme.
  • Marcación amarilla / blanca: Delimita pasillos, áreas de tránsito seguro.
  • Marcación negra y blanca: Delimita áreas de mantenimiento.
  • Marcación negra y amarilla: Delimita áreas de precaución.
  • Marcación roja y blanca: Delimita áreas de seguridad.
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Sin duda son una herramienta de control visual imprescindible, que denota organización y previene el caos.

MARCACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Al igual que la marcación del suelo, la marcación de los puestos de trabajo es una herramienta importante para implementar orden, organización y estandarización. Sin duda contribuyen al mejoramiento de la eficiencia de las estaciones de trabajo.

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TABLERO DE RESULTADOS

Los tableros de resultados, también denominados tableros de rendimiento, son una herramienta de control visual utilizada para la inclusión de indicadores de desempeño. Su principal función es la de evidenciar la forma en la que el rendimiento de los colaboradores influye en los resultados de los procesos, de las líneas y de los objetivos organizacionales. Estas herramientas son muy ricas en información relevante y de valor agregado, según esto, un colaborador luego de analizar un tablero de resultados tendrá una amplia idea del estado de los procesos, por lo tanto contribuye, entre otras cosas, a los cambios de línea, a la velocidad de respuesta, a las presentaciones de planta, a la motivación del personal, etc.

PIRÁMIDE DE SEGURIDAD

La pirámide de seguridad es una herramienta de control visual que sirve para representar los indicadores establecidos en la teoría de causalidad de Bird. Nos muestra la proporcionalidad existente entre los accidentes con pérdida de días laborales, los accidentes sin pérdida de días laborales, los accidentes con daños materiales y los incidentes. Además, puede complementarse con indicadores de días seguros y prácticas seguras.

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Como se ha evidenciado, pueden existir tantos métodos de control visual como sea posible; lo importante es que exista un alto grado de compromiso de la dirección de la organización en la implementación de las herramientas de control, de esto depende el interés que le den los colaboradores a estas metodologías.

De igual manera, es importante considerar que la capacitación del personal en el entendimiento de las herramientas de control visual es un paso imprescindible.

Lección de un punto (LUP)

Con el propósito de implementar una filosofía de mejoramiento continuo o Kaizen, se debe iniciar la búsqueda de alternativas que faciliten la transmisión y aprendizaje de conocimientos, del mismo modo que contribuyan a la implementación de un estándar en las operaciones que se desarrollen en la organización. El cuarto principio de la metodología Kaizen propone la participación activa del personal en todas las etapas del mejoramiento continuo, incluida la transferencia de habilidades.

Un requisito fundamental para la implantación de un proceso de mejora continua, es sin duda el alto compromiso de la dirección, cuya principal función consiste en la creación de escenarios y disposición de herramientas de participación, que vinculen a todo el personal de la organización con los ciclos de mejora. 

Una de las principales herramientas de apoyo con la que puede llegar a contar una organización en función a las necesidades de participación es la Lección de Un Punto (LUP), un instrumento vigente de comunicación que aprovecha el capital intelectual de la compañía.

¿Qué es una Lección de Un Punto o LUP?

La Lección de Un Punto (LUP) también conocida como OPL por las siglas de los términos One Point Lesson, es una herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades simples o breves. Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos transmitidos por medio de una LUP son poco complejos, deben ser revisados y aprobados, y no reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere del mismo. Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y preciso.

¿Cuál es el principal propósito de la Lección de Un Punto?

Podemos encontrar varios objetivos, pero yo destacaría los siguientes:

  • La forma de asegurar el traspaso de conocimientos; que se sepa qué hacer, por qué hay que hacerlo de esa manera y para qué nos sirve hacerlo así esa forma.
  • Disponer de la información y conocimiento en el momento oportuno y al mínimo tiempo posible (proceso, procedimientos, documentos, indicadores, …) justo en el momento que se necesita.
  • Es también muy útil para desarrollar casos relacionados con problemas, errores, defectos, carencias, … identificando causas y efectos y evitando su reaparición.
  • E incluso para documentar los procesos de implantación de una mejora; situación inicial, tareas ejecutadas, los indicadores que permiten comprobar el progreso y la situación final deseada.

Es una metodología que te puedo asegurar ayuda a motivar el trabajo en grupo, consiguiendo que los objeivos descritos anteriormente, no caigan en un saco roto.

Y nos ayuda a incrementar el compromiso e implicación de la persona con el grupo de trabajo viéndose reflejado en la mejora continua.

¿Cuáles sería la información mínima que debemos tener en La Lección de Un Punto?

Yo siempre abogo por un diseño práctico y sencillo, sin adornos

Tan simple cómo asegurarse que contenga la siguiente información:

  • Quien ha elaborado la Lección de Un Punto
  • En que fecha, con el objeto de controlar la versión vigente
  • Tipo de lección que queremos transmitir, por ejemplo, si se trata de una cápsula de seguridad, una práctica de mejora, una actividad medio ambiental….
  • Persona que revisa y aprueba la Lección de Un Punto
  • Y por último y más importante: la descripción del conocimiento que queremos transmitir. Las tareas y actividades para conseguir el objetivo con esta Lección de un Punto. Aquí mejor usar gráficos, imágenes, infografías (que tan de moda están) etc.

Una vez elaborado y transmitido se aconseja que esté disponible en su lugar de uso. Por ejemplo, expuesto en un tablón de anuncios o pegado sobre el equipo

Ten en cuenta que se deben generar y usar en el mismo lugar de trabajo; acceso fácil para su consulta.

¿Para qué nos sirven esta técnica de la Lección de Un Punto?

Te va a ayudar a disminuir los tiempos de formación y por tanto los costes y con ello incrementar el beneficio.

Te va a aportar una sistemática estandarizada para impartir la formación, documentar y transmitir el conocimiento.

Es práctico ya que facilita la recuperación y consulta de la información y formación cuando se requiere y donde se necesite.

Es muy fácil de elaborar, transmitir y comprender.

¿Cómo puedes comenzar a usar esta técnica?

  • Lo primero que puedes hacer es identificar el tema o el asunto clave que quieras transmitir, así como los conocimientos y habilidades prioritarias. Por ejemplo, el procedimiento de limpieza de un filtro en una bomba de transvase de aceite.
  • Elegir la persona que va a diseñar el documento de la Lección de Un Punto, previamente, dándole nociones básicas de cómo elaborar un diagrama, por ejemplo.
  • Se aplica la plantilla de LUP que se haya previamente definido ( o utilizar una estándar)
  • Presentación al personal relevante de la Lección de Un Punto, mediante la aplicación in situ de las actividades y tareas.
  • Y entrega o difusión del documento a los asistentes.

Si te das cuenta es una forma sencilla y clara de dar formación a los integrantes de un grupo de trabajo, con resultados muy satisfactorios.

¿Qué tipo de conocimiento puedo transmitir en una Lección de Un Punto?

En ocasiones desconocemos procedimientos tan simples y cotidianos como el funcionamiento de una fotocopiadora, bien sea porque es nueva, no se encuentra en el área al que pertenecemos, o bien porque al requerirla nos apoyamos siempre en una persona que domina el procedimiento. Procesos como este pueden ser ilustrados fácilmente en una LUP.

Si en nuestra compañía utilizamos un código de colores para determinada clasificación, sin duda una LUP es la herramienta precisa para transferir el conocimiento acerca del significado de cada color.

Es usual que procedimientos tan simples como la forma correcta de uso de un protector respiratorio, y sus respectivas pruebas de ajuste, sean totalmente desconocidos para el personal, una LUP puede lograr que este procedimiento sea recordado con facilidad.

Los anteriores son algunos de los innumerables ejemplos del conocimiento susceptible de ser transferido por medio de una LUP, incluso compañías van más allá en su utilización, de tal forma que es común que la LUP sea un requisito ineludible de un Plan de Acción, luego de detectar una no conformidad, o sufrir un incidente o accidente laboral. Su uso es sin lugar a dudas ilimitado.

Ejemplo de Lección de Un Punto

El FORMATO

El formato para consignar una lección debe estandarizarse para toda la compañía, su diseño puede ser simple, y contener información básica tal cómo:

  • Quién preparó la LUP
  • Fecha
  • Título de la LUP
  • Tipo de LUP (Seguridad, Medio ambiente, Pequeña mejora, otros)
  • Revisado y aprobado (Usualmente este espacio es diligenciado por el jefe de área)
  • Consecutivo (Determinado por el área central en el que reposa el archivo de LUP’s)
  • Paso en el pilar TPM.

En la parte posterior de la LUP deberá generarse un tabulado en el que se consigne la información de las personas a las que se divulgó la lección.

EJEMPLO DE LUP

¿Cómo implementar las Lecciones de Un Punto?

El principal requisito para la implementación de esta estrategia es la disposición de escenarios y herramientas para que las lecciones sean elaboradas, de tal forma que cada recurso tenga la disponibilidad de tiempo y los materiales para elaborar lecciones. Así entonces, algunos de las condiciones son:

  • Crear un formato estándar de presentación de LUP’s
  • Disponer en todas las áreas de la organización los formatos para que en ellos elaboren sus lecciones.
  • Dotar a cada área de la compañía de materiales para elaborar LUP’s de calidad, por ejemplo: colores, marcadores, borradores, cintas, etc.
  • Dotar a cada área de un elemento, o un lugar visible en donde se consignen las LUP’s para su consulta.
  • Determinar un área encargada de canalizar las LUP’s, dicho área suele ser TPM o RR.HH, su función es aprobar y digitalizar (buena práctica) todas las lecciones que se presenten, es común que las lecciones se devuelvan a cada área para su consulta, pero reposen en un archivo digital de fácil consulta.
  • Fijar una cuota de LUP’s por empleado en determinado tiempo. En la práctica cuando el recurso humano logra interiorizar los beneficios de la estrategia, esta cuota es ampliamente superada por la iniciativa del trabajador.
  • Establecer mínimos de divulgación, es decir, una cantidad mínima de trabajadores a las cuales debe divulgarse cada LUP.
  • Incentivar a los trabajadores con reconocimientos en función de la calidad de las lecciones y el volumen de divulgación.

Beneficios de la Lecciones de Un punto

  • Aprovechamiento del capital intelectual de la organización
  • Disminución de los tiempos de capacitación y formación
  • Mejoramiento en la ejecución de procedimientos
  • Normalización de procesos simples
  • Fomento de la cultura organizacional
  • Canalización de ideas
  • Generación de evidencia: transición de conocimiento tácito a explicito
  • Estímulo creativo para el personal

Kanban

Los inventarios aunque carecen de generación de valor agregado para las organizaciones, permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de los bienes y servicios prestados por ellas, además de asegurar la continuidad de los procesos que realizan la mismas.

En ese orden de ideas, podría pensarse que uno de los objetivos principales, en materia de control de la producción, consiste en alinear los inventarios y el flujo de producto de acuerdo al comportamiento de la demanda.

Precisamente, de acuerdo a esos objetivos surge Kanban como una herramienta de control de materiales y producción.

¿Qué es Kanban?

Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de jalonamiento.

¿Y qué es un sistema pull?

Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea el sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo pull.

De igual manera, el sistema de flujo pull se aplica a la líneas de producción, en cuyo caso práctico, los clientes son procesos previos (clientes internos), y la herramienta por excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la línea de producción es Kanban.

Así entonces, podemos concluir que Kanban jalona el inventario a través de centros de trabajo, utilizando tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de material. O dicho de otra forma, la tarjeta es la autorización para que se produzca el siguiente lote de producción.

Tipos de Kanban

De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos tipos de tarjetas Kanban, estas son:

  • Kanban de retiro.
  • Kanban de producción.

KANBAN DE RETIRO

Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).

KANBAN DE PRODUCCIÓN

Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe producir.

El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada tarjeta está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso contrario, está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.

Así entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir que no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja del tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o verde del tablero, significa que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.

De manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades correspondientes al lote. 

Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio.

Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas, y devuelve el contenedor totalmente vacío.

Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no se definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los parámetros del sistema de producción, tema que abordaremos más adelante.

Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes. Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los parámetros de señalización. En las líneas de producción se  fabrica con un mix de productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá fabricar en cada momento.

Ventajas de utilizar Kanban

  • Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la sobreproducción y el exceso de inventarios.
  • Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno y externo).
  • Soporta las actividades de planificación de la producción.

¿Cuándo debe utilizarse Kanban?

Básicamente, Kanban debe utilizarse:

  • En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.
  • Cuando se está implementando Lean Manufacturing y se ha hecho un trabajo previo de 5’s y SMED.
  • Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
  • Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en proceso.

¿Cuánto tiempo tarda implementar Kanban?

La implementación de Kanban puede desarrollarse por medio de un evento Kaizen, de manera que sea desarrollado por un equipo multidisciplinar con la participación activa del personal de producción.

La implementación de Kanban puede tardar entre uno y tres meses.

¿Cómo implementar Kanban?

De acuerdo a la implementación del modelo Kanban en Toyota, el procedimiento para implementar Kanban es sistemático y contempla los siguientes pasos, en los cuales se definen los parámetros del sistema de producción para adoptar la herramienta:

  1. Seleccionar las referencias que se van a producir mediante Kanban.
  2. Calcular la cantidad de piezas por kanban (tamaño del lote).
  3. Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar. El contenedor puede variar por referencia.
  4. Calcular el número de contenedores por referencia (curva de producción) y la secuencia pitch.
  5. Dar seguiemiento (WIP o SWIP).

SELECCIONAR LAS REFERENCIAS

Las referencias deben elegirse de acuerdo a las familias de productos existentes, además se recomienda utilizar grupos en los cuales exista un trabajo previo de mejora, como por ejemplo SMED, celdas de manufactura o balances de líneas.

CALCULAR LA CANTIDAD DE PIEZAS POR KANBAN

Para determinar la cantidad de piezas por kanban, también conocido como Inventario Total Requerido (ITR), se aplica la siguiente fórmula:

Piezas por Kanban (ITR) = D x TE x U x %VD

Donde, 

D = Demanda por horizonte de tiempo (por ejemplo y habitualmente semanas).

TE = Tiempo de entrega en las mismas unidades del horizonte de la demanda.

U = Número de ubicaciones (almacenes intermedios).

%VD = Nivel de variación de la demanda. Se obtiene mediante la desviación estándar de la demanda sobre el promedio de la demanda.

Por ejemplo:

Se desea implementar Kanban entre los procesos A y B de un sistema de producción. Los requerimientos de materiales del proceso B en el último año son los siguientes:

El primer paso consiste en determinar la demanda semanal del proceso B, para ello acudimos al promedio del último año:

Promedio mensual = 1542 piezas

Promedio semanal = (1542 x 12 meses) / 52 semanas = 356 piezas semanales

Demanda = 356 piezas a la semana

El segundo paso consiste en determinar el tiempo de entrega (TE) de la demanda semanal, es decir de las 356 piezas. Para ello debemos considerar los tiempos de procesamiento, inspección, recepción, alistamiento. Asumamos que el TE de las 356 piezas es equivalente a 1 semana.

Tiempo de entrega = 1 semana

El tercer paso consiste en determinar el número de ubicaciones de los almacenes de producto en proceso, cuando se está iniciando la implementación es común utilizar dos ubicaciones, hasta reducirlo a una sola ubicación. Asumamos que se utilizará una sola ubicación.

Ubicaciones = 1

El cuarto paso consiste en determinar la variación de la demanda, para ello primero calculamos la desviación estándar de la demanda y luego lo dividimos entre el promedio:

%VD = 1 + (266 / 1542) = 1,1725

Ahora ya podemos determinar el número de piezas por Kanban, o el Inventario total requerido (ITR) utilizando la fórmula inicial:

Piezas por Kanban (ITR) = 356 x 1 x 1 x 1,1725

Piezas por Kanban (ITR) = 417,4 = 418

ESCOGER EL TIPO DE SEÑAL Y EL TIPO DE CONTENEDOR ESTÁNDAR

Existen una serie de factores que deberán considerarse al momento de seleccionar el contenedor de cada referencia, algunos de ellos son:

  • Tamaño de las unidades.
  • Peso del contenedor lleno.
  • Capacidad de carga de los operarios.
  • Equipos de manutención disponibles.
  • Espacio disponible.
  • Ergonomía del contenedor.

CALCULAR EL NÚMERO DE CONTENEDORES

La fórmula para determinar el número de contenedores es muy sencilla, para ello es preciso conocer la capacidad de los contenedores:

Número de contenedores = (Inventario Total Requerido / Capacidad del contenedor)

Para efectos del ejemplo que venimos manejando, supongamos que el tamaño del contenedor es de 20 piezas, así entonces:

Número de contendores = (418 / 20)

Número de contenedores = 21

SEGUIMIENTO AL WIP VS. SWIP

WIP = Inventario de producto en proceso, es decir el inventario total en la celda.

SWIP = Inventario estándar de la celda.

WIP to SWIP = WIP / SWIP

El resultado ideal es equivalente a 1, es decir que el WIP sea igual al SWIP.

En los casos en los cuales sea mayor que 1, significa que existe mucho inventario en la celda, en caso de que sea menor que 1, significa que existe el riesgo de que la celda se quede desabastecida de materiales. 

Principios del Kanban

1. No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.

2. Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades del proceso inmediatamente anterior.

3. El kanban es una orden de producción para los procesos proveedores.

4. Nada se produce o nada se transporte sin kanban.

5. El número de kanbans debe disminuir con el tiempo.

1. No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.

2. Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades del proceso inmediatamente anterior.

3. El kanban es una orden de producción para los procesos proveedores.

4. Nada se produce o nada se transporte sin kanban.

5. El número de kanbans debe disminuir con el tiempo.

Si bien muchos especialistas coinciden en que Kanban es más un sistema de programación visual, lo realmente cierto es que Kanban no es un sistema donde todo se pone en una programación. Vale la pena considerar que Kanban es un sistema de control de producción diseñado para permitir que el encargado del proceso visualice los requerimientos de producción de una forma flexible y rápida, al mismo tiempo que se asegure de que todas las piezas o suministros son ordenados o producidos solo si es necesario

Promedio móvil

El método de pronóstico móvil simple se utiliza cuando se quiere dar más importancia a conjuntos de datos más recientes para obtener la previsión. Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y / o irregulares sean eliminados.

¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio móvil?

El pronóstico de promedio móvil es óptimo para patrones de demanda aleatorios o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los elementos irregulares históricos mediante un enfoque en períodos de demanda reciente.

Modelo de Promedio Móvil

Fórmula

Promedio de ventas en unidades en el período “t

Sumatoria de datos

Ventas reales en unidades de los períodos anteriores a “t

Número de datos

Ejemplo de aplicación de un pronóstico de Promedio Móvil

Una compañía presenta en el siguiente tabulado el reporte de ventas correspondiente al año 2017.

MESVENTAS REALES (2017)
Enero80
Febrero90
Marzo85
Abril70
Mayo80
Junio105
Julio100
Agosto105
Septiembre100
Octubre105
Noviembre100
Diciembre150

Teniendo en cuenta los datos anteriores, se debe calcular un pronóstico mediante la técnica de Promedio Móvil utilizando:

  • Un período de 3 meses (a partir de abril de 2017)
  • Un período de 6 meses (a partir de julio de 2017)

El objetivo consiste en identificar con cuál de los dos períodos del pronóstico se obtiene mayor precisión al compararse con las ventas reales del reporte.

Solución

Al ser un pronóstico con un período móvil de 3 meses, este deberá efectuarse a partir del mes de abril, es decir que para su cálculo tendrá en cuenta tres períodos, es decir, Enero, Febrero y Marzo.

Luego para efectuar la previsión del mes de Mayo, deberán tenerse en cuenta los últimos tres períodos que anteceden al mes de Mayo, es decir Febrero, Marzo y Abril.

De esta manera se efectúan las previsiones restantes obteniendo el siguiente resultado:

MESVENTAS REALES (2017)PRONÓSTICO 3 MESES
Enero80 
Febrero90 
Marzo85 
Abril7085
Mayo8082
Junio10578
Julio10085
Agosto10595
Septiembre100103
Octubre105102
Noviembre100103
Diciembre150102

El pronóstico restante al ser un pronóstico con un período móvil de 6 meses, este deberá efectuarse a partir del mes de Julio, es decir que para su cálculo tendrá en cuenta seis períodos, es decir, Enero, Febrero, Marzo, Abril, Mayo y Junio.

De esta manera se efectúan las previsiones restantes obteniendo el siguiente resultado:

MESVENTAS REALES (2017)PRONÓSTICO 3 MESESPRONÓSTICO 6 MESES
Enero80  
Febrero90  
Marzo85  
Abril7085 
Mayo8082 
Junio10578 
Julio1008585
Agosto1059588
Septiembre100103 91
Octubre105102 93
Noviembre100103 99
Diciembre150102 103

Aunque existen diversos indicadores de precisión de un pronóstico, en este caso el resultado es más que evidente, pues podemos observar como el pronóstico con un período móvil de 3 meses logra aproximarse en una mayor medida a las ventas reales del año 2017 con relación a las previsiones obtenidas mediante el pronóstico con un período móvil de 6 meses.

Promedio simple

El método de promedio simple, consiste en atenuar los datos al obtener la media aritmética de cierto número de datos históricos para obtener con este el pronóstico para el siguiente período. El número de datos a tener en cuenta para calcular el promedio es una decisión del equipo de planeación que realiza el pronóstico.


¿Cuándo utilizar un pronóstico de promedio simple?

Un pronóstico de promedio simple es el más sencillo de los métodos de pronóstico estándar. Este método es óptimo para patrones de demanda aleatorios o nivelados sin elementos estacionales o de tendencia.

Modelo de Promedio Simple

Fórmula

Promedio de ventas en unidades en el período t

Sumatoria de datos

Ventas reales en unidades de los períodos anteriores a t

Número de datos

Ejemplo de aplicación de un pronóstico de Promedio Simple

Una compañía desea realizar un pronóstico para el mes de abril, teniendo en cuenta la siguiente información:

MESVENTAS REALES
Enero2560 unds
Febrero3205 unds
Marzo2830 unds
Abril?

Solución

El pronóstico de ventas para el período 4 (mes de abril) equivale a: 2865 unidades.

Pronóstico de ventas

El forecasting, como se le conoce en el entorno económico al proceso de pronosticar ventas o demandas, se define como el arte y la ciencia para predecir el futuro para un bien, componente o servicio en particular, con base en datos históricos, estimaciones de mercadeo e información promocional, mediante la aplicación de diversas técnicas de previsión.

¿Por qué los Pronósticos?

Las previsiones de demanda constituyen una parte fundamental de los sistemas de planeación y por ende de la economía en general. Los pronósticos de la demanda ejercen una gran influencia en la determinación de factores claves de los procesos, factores como lo son la capacidad instalada (equipos, almacenes, plantas), requerimientos financieros (inventarios, flujo de caja), estructura organizativa (personas, sistemas, servicios), contratos con terceros (compras, operadores), etc.

A causa de la extensa influencia del forecasting en cualquier sistema productivo, se considera que la gestión de la demanda constituye un factor fundamental para el éxito de cualquier organización.

“Toda actividad requiere algún sistema de estimación del volumen que se va a manejar dentro de ésta. Los estimados son el resultado de predicciones y pronósticos”

Horizonte de Planeación del Pronóstico

Uno de los interrogantes más frecuentes al generar un pronóstico corresponde a cuál es el período de la demanda que precisamos calcular. Es decir, si queremos calcular la demanda de un mes, un trimestre, un semestre, un año… Al período de tiempo que cubrirá el pronóstico se le conoce como horizonte de planeación, y su idoneidad depende de cuál sea nuestro objetivo al emplear la previsión de la demanda. Es muy común en la gestión de la demanda establecer horizontes de planeación no mayores a 18 meses, dado que se considera que según los cambios que afectan constantemente los procesos, los sistemas y los entornos, un período mayor arrojaría resultados muy poco confiables.

Implicaciones del error en el pronóstico

Aunque dentro de los errores más comunes en la gestión de la demanda se encuentra en primer lugar la fallida selección del método de previsión, existe una problemática no menor que consiste en la elaboración de diferentes pronósticos por cada órgano funcional de la organización, es decir, el pronóstico es usualmente desarrollado por el área comercial y choca contra la planificación realizada por el área de producción.

Desarrollo de un proceso de pronósticos

  1. Conforme el equipo de “Planeación de la demanda”
  2. Establezca la política del proceso de “Planeación de la demanda”
  3. Agrupe sku’s en familias
  4. Identifique patrones de la demanda de los productos
  5. Identifique la etapa en el ciclo de vida de cada producto
  6. Clasifique los ítems en A, B o C
  7. Implemente un software de pronósticos
  8. Cargue historia de la demanda de los productos
  9. Examine identifique y elimine demandas irregulares
  10. Corra el módulo de pronósticos
  11. Obtenga el pronóstico del equipo de “Planeación de la demanda”
  12. Genere pronósticos a futuro
  13. Monitoree el pronóstico
  14. Trabaje con el sistema de pronóstico, no contra él

AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL SOCIETY- APICS

Equipo de Planeación de la demanda

Objetivo: Asegurar que se acuerde un pronóstico

Enfoque: Alinear la disponibilidad de materiales y capacidad con los volúmenes esperados de demanda.

Métodos de pronóstico

En la actualidad existen diversos métodos de previsión que pueden considerarse como estándar. Existen dos grandes grupos que abarcan todos los métodos estandarizados de previsión, estos son los cualitativos y cuantitativos. Otra gran categorización, dispone los métodos de previsión en tres categorías, estas son cualitativosde proyección histórica (cuantitativos) y causales (cuantitativos).

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Promedio SimpleEste método consiste en atenuar los datos al obtener la media aritmética de cierto número de datos históricos para obtener con este el pronóstico para el siguiente periodo. El número de datos a tomar en cuenta para calcular el promedio es una decisión de la persona que realiza el pronóstico.

Promedio Móvil: Cada punto de una media móvil de una serie temporal es la media aritmética de un número de puntos consecutivos de la serie, donde el número de puntos es elegido de tal manera que los efectos estacionales y/o irregulares sean eliminados.

¿Cómo mejorar el pronóstico?

Según un estudio elaborado por Marshall L.Fisher, Ananth Raman y Anna Sheen McClelland, una organización pueden mejorar de manera sustancial la precisión de sus pronósticos mediante la ejecución de las siguientes actividades:

  1. Actualizando las previsiones en base a datos iniciales de ventas.
  2. Analizando la precisión de sus pronósticos, identificando los errores y comprendiendo cuándo y por qué ocurren.
  3. Probando la aceptación de los nuevos productos antes y después de su lanzamiento.
  4. Utilizando distintos métodos de enfoque de pronósticos, de manera que permite entender las diferentes asunciones implícitas en las diferentes técnicas.
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